刘琪京东的O2O更靠谱是三维帮二维

发布时间：2020-02-19 08:03:29 阅读：次来源：止回阀厂家

[ 导读 ] 京东O2O的打法从零售的后端能力切入，从物流与货品周转层面提供解决方案；京东O2O的核心降维逻辑在于，它打通实体店的ERP，再结合对其物流能力的改造，最终将实体店变成了类电商的后端，这是一种新的零售运作模式。部分人并没有意识到，京东的O2O战略可能是一种更具杀伤力的“降级论”逻辑。

先来看一个O2O概念泛滥之前的最牛案例。早在多年前，阿迪达斯就发现天津的一家代理商销售业绩异常突出，每年的库销比都遥遥领先。分析原因时发现，该代理商将自己管理的四五家门店在地图上标注，画了一个圆，在接近圆心的位置设了一个中心仓库，将大部分货品放置其中，并对门店采取销一补一的策略。

这家代理商并不知道什么是O2O，它只是将电商的库存可视化逻辑，用最原始的办法在线下予以实现，却激发出了相当大的能量。

现在做一个假定，有一个三维时代的电商巨头走过来说，hi，别玩二维了，我可以帮你用O2O的办法进入三维时代，坪效更高，售罄率更好，你会怎样？

首先你需要明白一个道理，电商势力在过去年的10年中为何能够降维打击，不断撕扯抢夺着传统零售的势力版图？琪哥专门向好友银泰网CEO林琛请教过这个问题，在他看来，电商有两大杀手锏是传统零售企在二维时代难以掌握的：一是用户可视化，电商可以分析用户是谁，跟踪他们的点击，对其进行分类，分析他们的偏好，并能做更好的互动营销；二是库存可视化，电商都有一个逻辑上统一的核心仓，无论有多少个仓库，销售了多少货品，后台都能实时监测，并可以随时调拨和发货。

简单来说，电商的仓储配送逻辑、时效性和准确性，要远远高于传统行业。这是完全不是同一个等级的选手在PK，而是三维瞬间灭掉二维的逻辑。

再来分析一下互联网或电商巨头眼中的O2O逻辑，三维现在不是要灭掉二维，而是拉拢它，帮助它实现零售模式与能力的数字化升级，又会怎样？

从目前看，腾讯系的杀手锏是以微信链接用户与商家，阿里系的做法是以支付手段实现线下与线上平台的导流，它们都聚焦于解决O2O当中的前端用户获取问题。唯独京东比较特别，它是以自营B2C起家，对零售的后端也就是物流与货品周转上，有着更深的理解和积淀，其O2O战略也是聚焦于此。

琪哥曾经和好友美邦CIO闵捷探讨过这个问题，他的观点是目前宣称能解决流量入口问题的O2O方案都有局限性，“线下零售商更需要解决的是闭环内的客户体验完整性与转化问题，这不是单纯的流量增量，而是黏性增量”。

“做好零售需要做好两件事情，一是前端的用户获取，二是后端的货品周转。目前大部分的O2O概念基本是在用户获取端，主要是实现用户在线上线下的互导或融合，无论是线上发优惠券吸引用户到店购买，还是线下卖场布设WiFi，将用户引流到线上，基本都是聚焦于前端的用户营销层面。”林琛分析说，京东O2O的打法从零售的后端能力切入，从物流与货品周转层面提供解决方案，“这套核心能力如果能有效嫁接给传统零售企业，在货品周转、库存共享、库存可视化、快速调拨以及快递到用户手中等方面，意义还是很大的。”

京东最近公布的O2O战略当中，聚焦于改造传统零售的信息系统与物流体系这两大核心能力的改造，涉及到包括品类扩展、服务延伸、外部流量合作、全渠道会员、本地物流服务等五个方面。在琪哥看来，真正的杀手锏有两个，一是京东帮你打通ERP，二是帮你提升仓储配送能力，都是要解决零售后端的核心能力问题。

我们可以从京东第一个O2O试点山西太原的唐久便利店项目做案例分析。在这次合作中，京东帮助唐久重构了ERP系统、POS销售系统、商品系统、供应链系统以及会员系统，并进行深度打通。同时，京东将唐久的SKU从3000个扩展10倍，通过PC和APP开设网上大卖场，并为此专门建了一个核心仓，京东负责分发订单，实体店负责送货上门。

唐久为什么愿意合作？道理很简单，短期直接目标是做出增量市场，这就好比它具备了像肯德基、必胜客等强势连锁品牌的线上外卖能力，并能开一个网上卖场。唐久目前的年销售额是20亿，O2O项目实施后日订单1000个，客单均价100元，转化率7%，其长远目标是三年内销售额翻一番（据京东提供的数据）。

而更深层次的目标则是借助京东的后端系统能力，实现零售能力的升级。

这里我们可以分析一下线下零售运营最重要的两个关键指标，一是坪效，二是售罄率，零售的秘诀在于实现这两者的动态平衡。传统零售相比电商的差距在于，他们的库存管理与货品周转更为粗放，比如当用户在门店购买遇到缺货时，实体店无法通过快速的货品调拨或快递上门，来满足需求，丧失了转化机会。

也就是说，京东O2O的核心降维逻辑在于，它打通实体店的ERP，再结合对其物流能力的改造，最终将实体店变成了类电商的后端，这是一种新的零售运作模式。

最后，我们可以再分析一下京东O2O在竞争策略上的差异化打法。

其一，它初期并没有选择巨头都在抢夺的大型零售品牌合作，而是聚焦于中小型的连锁便利店，一个重要原因在于，它们的系统改造难度较小，适用于京东提供的类托管模式。做传统零售升级的卖水人或者本地O2O的服务平台，将会有一个巨大的红利期；其二，京东选择的合作伙伴多位于三四线城市，属于其他对手尚难以顾及的边缘地带。京东初步的盘算是一万家便利店，只要能顺势滚雪球，京东可以实现渠道下沉，补充自己物流上的毛细血管系统，并获取更新鲜的线下流量。这种农村包围城市的策略，可以再次巩固京东的核心竞争优势。

当然，少有人提及的是，京东在获得腾讯入股之后，在电商前端用户获取与营销能力上，比如京东的POP体系延展到微店领域、微信会员营销乃至支付体系的延展，都有了更多的想象空间。但腾讯与京东各自如何盘算，只能留待以后观察。

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